テクノロジー導入時に起こる3つの問題点

テクノロジーを仕事に導入するには3つの問題があります。それを解決するには2つの方法があります。
マサチューセッツ工科大学の研究チームの結果発表は、あらゆるレベルの従業員にとって最適なものを提案します。

So, while the digital technology provided some advantages, the hospital still had to take another step in order to use it effectively: form a centralized working group to take advantage of solutions identified in local experiments, while balancing the needs of doctors with realistic expectations for medical assistants.

参照元：https://news.mit.edu/2021/kate-kellogg-tech-workplace-0603
– マサチューセッツ工科大学 Massachusetts Institute of Technology. June 3, 2021 –

職場にテクノロジーを導入する際には、現実的であることが大切です。

例えば、新しいデジタルテクノロジーを組織に導入しても、会社の業務が根本的に改善されないことがよくあります。

高度な計画を立てたにもかかわらず、実際には、現場の従業員がどうすれば自分たちをある程度助けてくれる技術ツールを手に入れることができるかを考えるという、面倒なプロセスになることが多いのです。

このような作業は、組織内で発言力を持たずに仕事をこなさなければならない、負担の大きい従業員に押し付けられがちです。

では、職場にデジタルテクノロジーを導入するための体系的な考え方はないのでしょうか？

MITのケイト・ケロッグ教授はその方法を「デジタルテクノロジーの実験主義的ガバナンス」と呼んでいます。

つまり、組織のさまざまな場所でテクノロジーを試してもらい、そこから生まれたベストプラクティスを全社的に採用するための障害を中央で取り除くのです。

MITスローン経営大学院のデビッド・J・マクグラス・ジュニア経営・イノベーション教授であるケロッグ氏は話します。

「新しいデジタル技術から価値を生み出そうとするならば、各地域のチームがそれぞれの環境に合わせて技術を適応させる必要があります。”また、各地域で行われている実験を追跡し、問題や可能性に応じてプロセスを修正する中央グループを形成する必要があります。すべてをローカルに任せてしまうと、特に現場の従業員がテクノロジーに抵抗を感じるようになるでしょう。」

ケロッグ氏の視点は、教育機関である病院を1年半にわたってエスノグラフィ調査し、日常の医療行為へのテクノロジーの導入など、日常業務のさまざまな側面を調査した後に得られたものです。

この組織研究から得られた洞察の一部は、ケロッグが執筆した論文「Local Adaptation Without Work Intensification」にまとめられています。Experimentalist Governance of Digital Technology for Mutually Beneficial Role Reconfiguration inOrganization」と題した論文を発表しました。

ケロッグ氏の日常的なエスノグラフィック調査は、米国北東部にある学術病院のプライマリケアユニットで行われました。

この病院には6つの医療チームがあり、それぞれ7～9人の医師、3～4人の看護師と医療補助者、4～5人の受付係で構成されていました。

プライマリーケアグループは、電子医療システムで利用可能な新しいデジタル技術を使って、患者が予防接種、糖尿病検査、乳頭腫検査を必要とする時期を示すことで、臨床意思決定支援を行うように移行していました。

これまでは、プライマリーケアの医師の診察を受けた後でなければ、特定の行動を取ることはできませんでした。

しかし、このソフトウェアは、必要に応じて、前臨床の患者の日常生活の一部としてこれらの行為を行います。

しかし実際には、デジタル技術を導入したことで、アラートの使用や患者とのコミュニケーションを担当するメディカルアシスタントの仕事が大幅に増え、医師からはさらに多くのバックグラウンドワークを任されることもありました。

また、医師の判断とデジタル機器の推奨事項が一致しない場合には、患者さんの病歴を確認する必要がありました。

ケロッグ氏は話します。

「うまく機能していないことに驚きました。」

「このようなテクノロジーは、多くの業務やプロセスを自動化することが期待されていますが、それを完璧に実現することはできません。テクノロジーができることと、実際に必要とされることの間のギャップを埋める人が必要であり、多くの場合、スキルの低い労働者がその役割を求められます。」

このように、ソフトウェアを使用する上での課題は、技術的、物流的なものだけでなく、組織的なものもありました。

プライマリーケア部門では、さまざまなグループにソフトウェアを試してもらうことに積極的でしたが、ソフトウェアの影響を最も受ける人たちは、病院のルーチンワークの変更を要求する立場にはありませんでした。

ケロッグ氏は話します。

「しかし、実際には、多くの人が現場の従業員に多くのことを要求しており、彼ら（従業員）は、不満を持っていると思われないように、それに反論する手段を持っていないのです。」

ケロッグ氏は、デジタル技術の導入に関して、3つのタイプの問題を指摘しています。

1つ目は、「参加の問題」と呼ばれるもので、下位の社員が職場の問題について発言することに抵抗を感じる場合です。2つ目の「閾値の問題」は、ローカルな実験によって発見された解決策が有益なものとなるために、十分な数の人々に賛同してもらうことです。

3つ目は「フリーライダー問題」です。

例えば、医療アシスタントが幅広い業務を行うことで医師が恩恵を受けているにもかかわらず、医療アシスタントの時間を確保するために提案されたガイドラインに従わないという問題です。

つまり、医師のニーズと医療アシスタントへの現実的な期待のバランスを取りながら、地域の実験で得られた解決策を活用するための中央のワーキンググループを形成することです。

ケロッグ氏は話します。

「このように、デジタル技術を地域に適応させるには、中央の管理組織が必要であることがわかりました。中央組織は、医療アシスタントの技術トレーニングや新しいパフォーマンス評価システムを導入したり、意思決定支援ルールを修正したコードを再プログラミングするなど、地元で開発された技術ソリューションを迅速に普及させることができました。」

「例えば、病院の医療アシスタントの代表者をこの種の運営組織に配置すると、下級医療アシスタントは、同僚を代表して発言することができます。抵抗勢力として認識されるのではなく、同僚全員が悩んでいることについて評価された意見を求められるのです。」

もうひとつの方法があります。

このグループは、すべての医師に中央グループの提言に従うよう要求するのではなく、医師から「暫定的なコミットメント」、つまりベストプラクティスを試してみる意思を得ました。

ケロッグ氏は話します。

「実験主義的ガバナンスとは、地域での実験をすべて許可し、解決策を打ち出した上で、さまざまなレベルの人々で構成された中央組織を設置し、参加の問題を解決し、地域での適応の際に発生する機会を活用することです。」

ケロッグ氏はこれまで、医療現場での広範なエスノグラフィック・ワークを通じて研究を重ねてきました。

例えば、2011年に出版された『Challenging Operations』では、現場での調査をもとに、研修医に要求される労働時間に関する論争を研究しました。

今回の論文は、ケロッグがプライマリ・ケア・ユニットで働く医療従事者を400回以上にわたって追跡調査した成果の一つです。

ケロッグ氏は話します。

「エスノグラフィーの醍醐味は、驚きを見つけることです。」

「エスノグラフィの聖杯は、驚きを見つけることですが、それには経験的なものに徹底的にこだわること必要です。一般化できる課題とそれに対処するためのベストプラクティスを本当に理解するために、抽象的な表現を超えて、いくつかの具体的な例を掘り下げてみましょう。私は、アンケート調査では得られないことを学ぶことができました。」

テクノロジーと仕事に関する議論が盛んに行われていますが、実際にテクノロジーが労働者にどのような影響を与えているかを詳細に理解することに代わるものはありません。

ケロッグは、実験主義的なガバナンスのコンセプトが、有望ではあるが不完全なデジタル技術の採用を支援するために広く活用されることを期待しているそうです。

このコンセプトは、銀行や法律事務所をはじめ、人事管理やカスタマーサポート、Eメールマーケティングなどのプロセスを合理化するためにさまざまな形態のエンタープライズソフトウェアを使用しているあらゆる企業にも適用できると彼女は提案しています。

ケロッグ氏は話します。

「デジタルトランスフォーメーションに取り組む際には、実験を奨励すると同時に、ある種の中央管理が必要だということです。それは、ローカルで経験している問題を解決し、成功した実験を拡散できるようにするためです。多くの人が、デジタルテクノロジーについて、良いものか悪いものかを語っています。しかし、テクノロジーそのものや仕事の種類によって、その影響が決まるわけではありません。私が示しているのは、デジタルテクノロジーを経営者と労働者の両方にとって有益なものにするために、組織には実験主義的なガバナンスプロセスが必要だということです。」